Business process reengineering

Przesłanki i geneza reengineeringu.

Business process reengineering (BPR) - jako metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów w przedsiębiorstwie w celu optymalizowania trzech podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztów i terminu realizacji, jest uważana za nowy paradygmat przemian w strukturze procesów i zasobów, niezbędnych do utrzymania elastyczności i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Założeniem tej metody jest konieczność wprowadzenia kompleksowych zmian w procesach funkcjonowania oraz propozycja przebudowania całej organizacji (jako instytucji), jeżeli ma ona zachowaé rentowność, wypłacalność i poprawić obsługę klienta. Istota reengineeringu. Termin reengineering pojawił się w literaturze z początkiem lat dziewięćdziesiątych [3]. Zdefiniowano go jako koncepcjęç polegającą na radykalnym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w ich funkcjonowaniu przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacji. Reengineering jest koncepcją, która proponuje tylko skrajne rezultaty: osiągniemy wszystko albo nic. W praktyce stanowi to trudną do pokonania barierę, gdyż wymaga zmiany dotychczasowych reguł postępowania w wielu obszarach organizacji. P. Grange [2] wyróżnia cztery podstawowe zasady, na których opiera się ta koncepcja:

Pierwszym krokiem jest ponowne, krytyczne przeanalizowanie potrzeb klienta i sformułowanie wynikających z nich funkcji, które następnie podlegają analizie. W reengineeringu zakłada się w pierwszym rzędzie analizę procesów korespondujących bezpośrednio ze spełnieniem potrzeb klientów. W toku tej analizy, podobnie jak w analizie wartości, podstawowe pytanie brzmi: ,czemu to służy”, nie zaś  ,jak to funkcjonuje”. Podejście do analizy od strony ,procesowej”, a nie ,strukturalnej” ma swe uzasadnienie przede wszystkim w tym, że procesy przebiegają poprzez różne komórki przedsiębiorstwa, odpowiadając różnym funkcjom. Ponadto podejście ,procesowe” jest najlepszym środkiem skracania terminów realizacji oczekiwanych przez klientów. Tego rodzaju podejście, angażując pracowników różnych służb, stymuluje także kreatywność zespołową. Forsowanie kreatywności m.in. przez sporządzenie listy ograniczeń (zewnętrznych i wewnętrznych) jest kluczową czynnością w postępowaniu właściwym dla reengineeringu i choć wydaje się to paradoksalne, formułowanie ograniczeń sprzyja zastosowaniu metod inwentycznych. Poznanie bowiem faktycznych ograniczeń pozwala uniknąć w procesach twórczego myślenia blokady wywołanej sztucznymi ograniczeniami. Niektórzy autorzy są skłonni przypisywać tej zasadzie w ramach reengineeringu pierwszorzędne znaczenie. Bardziej szczegółowe zasady tej koncepcji formułuje M. Hammer [3]; warto zapoznać się z ich krótką charakterystyką:

• 1. Działania należy organizować wokół wyników, a nie zadań. Jako przesłanki do organizowania przedsięwzięć należy przyjąć pożądane wyniki (efekty), a nie zadania, które wymagają realizacji. Skupienie się na oczekiwanych efektach pomaga rozważyć nowe sposoby wykonania pracy.
• 2. Użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami. Osoby, które korzystają z efektów procesu, powinny partycypować w jego realizacji. tzn. uczestniczyć w ,determinowaniu” cech otrzymywanego towaru. Pozwala to skrócić czas realizacji, a także zmniejszyć koszty.
• 3. Rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu. Przez wykorzystanie np. sieci komputerowych lub systemów rozproszonych baz danych przedsiębiorstwa mogą równocześnie uzyskać korzyści centralizacji zasobów (korzyści skali) i decentralizacji (swobodny dostęp do danych, programów, urządzeń komputerowych).
• 4. Równoległe procesy należy koordynować w czasie ich trwania, a nie po zakończeniu. Gdy niezależnie wykonywane elementy próbuje się kompletować w całość post factum, to znacznie wydłuża się łączny czas realizacji przedsięwzięcia.
• 5. Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji, a kierownictwo (oddalone przestrzennie) zachowuje wyłącznie prawo kontroli decyzji. Nie należy oddzielać wykonawców procesów od zarządzających. Zgodnie z tą zasadą wykonawcy procesów podejmują decyzje, a systemy, z których korzystają powinny mieć wbudowane moduły kontrolne. Sprzyja to spłaszczaniu struktur i ograniczeniu liczby stanowisk kierowniczych.
• 6. Informacje gromadzone powinny spływać do jednego, ogólnie dostępnego banku danych. Należy rejestrować informację tylko raz, bezpośrednio w miejscu jej powstawania. Brak dostępu zainteresowanych do istotnych informacji obniża efektywność podejmowania decyzji.

Praktycy teorii BPR wyodrębniają w organizacji procesy, czyli ustrukturalizowane, mierzalne zbiory działań, zaprojektowane tak, aby wytworzyć szczególny produkt posiadający odbiorcę na rynku. Procesy te wymagają, jasnego wyznaczenia osób odpowiedzialnych za ich projektowanie, wykonanie i zapewnienie realizacji potrzeb klienta. Trudności identyfikacji ,właściciela” procesu wynikają z tego, że zwykle przekracza on istniejące do tej pory granice władzy i odpowiedzialności jednej osoby i obejmując kilka funkcji. Nie ma powszechnej zgodności co do tego, ile procesów firmy są, w stanie zidentyfikować. Im jest ich mniej i są bardziej obszerne, tym łatwiej o zrozumienie problemów i wprowadzanie zmian w procesach. Procesy mogą zawieraé inne procesy, a ich efekty również mogą łączyć się z efektami innych. W literaturze brakuje też zgodności na temat tego, co mogłoby stanowić podstawowy proces w ramach BPR. Pojawiają się stwierdzenia, że podstawowe procesy są unikatowe dla firm, ale równocześnie zauważa się, że są procesy prawie takie same, jak np. rozwój nowego produktu, realizacja zamówień itp. Chcielibyście swoją firmę doprowadzić do super efektowności, jednocześnie niezbyt dużym nakładem pracy. WYSTARCZY UMÓWIĆ SIĘ Z NAMI. JESTEŚMY SKUTECZNI.